供应链网络设计的影响因素（供应链网络设计的影响因素有哪些）
今天给各位分享供应链网络设计的影响因素的知识，其中也会对供应链网络设计的影响因素有哪些进行解释，如果能碰巧解决你现在面临的问题，别忘了关注本站，现在开始吧！
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影响供应链管理风险的因素
影响供应链管理风险的因素
随着信息技术的不断进步和经营环境的竞争加剧，供应链管理已经成为企业获得竞争优势的关键因素之一。随着供应链层数的增加，供应链的成员企业越来越多，供应链的结构日趋复杂，而供应链的复杂性导致供应链的风险。哪些因素会影响供应链?我们一起来看看!
(一)供应链环境风险分析
供应链环境风险主要指由供应链经营的外部环境因素所产生的风险，这些外部环境因素包括自然、国际、国内经济政策、法律等因素。供应链风险形成的环境因素不仅包括一般企业风险形成的诸多环境因素，还包括供应链风险形成的特殊环境因素。(1)自然环境。自然环境的各种变化作用于供应链中各个节点企业经营活动、节点企业特别是核心企业资金运动，是引发供应链风险的直接原因之一。(2)国内外经济环境。国际经济环境是指国际政治格局、金融次序和产业链结构等发生变化给供应链特别是跨国型的供应链带来的风险。国内经济环境是指如经济体制、行业政策、经济政策、经济周期、竞争、通货膨胀、市场季节性的调整和变动给供应链带来的风险。(3)法律环境。供应链面临的法律环境的变化也会诱发供应链经营风险。
(二)供应链内部风险分析
供应链内部风险是指从供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户这一整体网链内部以及该网链中各个环节在生产经营过程中可能出现的各种风险。内部风险由包括经营决策风险、管理控制风险、物流运作风险等，而每一个子风险组下又有一系列的具体风险。
经营决策风险即经营决策层风险，是供应链最高层次风险，主要是由于供应链经营管理的决策而产生的风险，包括:市场预测风险、经营及产品生产决策风险。
管理控制风险即管理控制层风险，是供应链的.中间层次风险，主要是由于供应链节点之间选择、***和文化差异而产生的风险，一般包括:***购过程中供应商选择风险、销售过程中分销商选择风险、销售过程中的销售商选择风险、制造企业生产过程中管理控制风险、生产过程中的组织风险和企业文化差异产生的风险。
供应链管理要求核心企业能够与上、下游企业建立长期稳定的合作关系，在物流运作上表现是供应链各成员之间实现信息共享、存货统一管理、联合***。但在实际运行中是很难做到这一点的，导致在原料供应、原料运输、原料缓存、生产过程、产品缓存和产品销售等过程中可能出现“合作”失误，这些“合作”失误都可能导致供应链物流不畅通而产生风险。
(三)供应链整体风险分析
供应链整体风险是指影响供应链整体运行的风险，主要由追逐盈利目标风险、供应链契约风险、信息处理风险和资金运行风险等构成。
利润是供应链各环节能够凝聚在一起的驱动力，在供应链的整合中，利益的协调要优先于信息的透明。在控制和整合供应链***时，总能找到新利润增长点的环节往往能够成为“链主”。供应链各环节都希望成为供应链上的“链主”企业，在上下游产业***整合的过程中占据主导地位，控制整个供应链的成本和速度。在那些还没有建立起良好的“共赢”机制的供应链中，“链主”似乎意味着可以更多地占用供应链中的***，甚至可以占用、挤压乃至“盘剥”上下游***。在供应链中当某一环节“独赢”到一定的时候，必然导致该供应链中某一个或某些“链节点”断裂，出现整个供应链崩溃的风险。
供应链契约是供应链各环节合作的基础。现在企业之间的契约形式一般是“委托代理”制，即在委托与承包企业间形成一个合作协商机制和委托代理机制。
供应链契约风险是指由于信息的不对称，契约的一方从另一方那儿得到剩余的收益，使契约破裂，导致供应链的危机。由于信息不对称的种类不同可划分为两类:一是不对称发生的时间契约风险，二是不对称信息的内容契约风险。不对称发生的时间契约风险又可分为：事前不对称契约风险与事后不对称契约风险，即不对称可能发生在当事人签约之前，也可能发生在签约之后。不对称信息的内容契约风险又可分为:隐藏信息契约风险与隐藏行为契约风险。
隐藏信息契约风险主要表现为在“委托代理”契约关系中由于逆向选择所产生的风险。隐藏行为契约风险主要表现为败德行为产生的风险。***设供应商与制造商在签订契约时各自拥有的信息是对称的，但签成契约后，制造商无法观察到供应商的某些行为，或者是由于外部环境的变化仅为供应商所观察到，在这种情况下，供应商在有契约保障之后，可能***取不利于制造商的一些行为，进而损害制造商的利益。这种隐藏行为导致了“败德行为”――供应商降低了服务水准，增加了制造商的潜在费用。
供应链信息处理风险是指信息在传播过程中由于各种原因使信息失真，而产生的风险，包括信息可获性、信息完整性、信息可用性和信息关联性等风险。从产生风险的原因看，供应链信息处理风险可划分为：技术缺陷产生的信息处理风险、供应链运作产生的信息处理风险――牛鞭效应。
在供应链经营生产过程中，资金流是从物流的末端用户端，经零售商、分销商、制造商、一直流到供应商。资金流的畅通对供应链上各节点都至关重要，资金流在运行过程中某个环节或某一节点出现问题都将导致整个供应链的运行受阻。
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供应链数字化的影响因素
1. 客户的体验
我们已生活在一个全渠道时代，线上购物，线***验。消费者习惯于通过互联网轻松购买和消费商品，而且期望值越来越高。
一些企业已经将交货时间缩短为几天，有的甚至已经缩短到几个小时。
在线下实体零售业态竞争更为激烈，交货时间缩短到1小时至30分钟内快速送达，这种的零售模式在今年大火，成为实体店应对电商利器，它有个很应景的名字，被称为即时零售。
在企业竞相提供快速、完美的交货服务时，物流和仓库环节不容忽视。没有这两个环节的支持，企业就不可能交付卓越的客户体验。
既然消费者能在网上轻松下单，企业也必须以同样便捷的方式履行和交付订单。
2、需求的快速变化与不确定性
供应链做的事情就是需求跟供应，在当下的消费场景，各种产品的消费者的需求都在变化，且都不稳定，如何快速提升市场响应度，这非常考验供应链的预测和响应能力。
通过挖掘客户的潜在需求或者即时响应当下需求，当产品精准地满足了消费者的需要，就能在市场竞争中制胜。
比如今年在疫情影响下，居家做饭成为一种必然选择，对于习惯点外卖的年轻人群体，如何解决或者降低他们做菜的难度，就成了一个非常明显的客户诉求。
我们看到，短期内预制菜的需求节节攀升，盒马还特地研发了空气炸锅预制菜系列，取得了很不错的销量。
3. 企业成本与风险控制能力
对新零售企业来说，成本最大的地方在哪？物流。尤其是最后一公里的物流成本最高，碎片化的需求和极高的时效要求导致终端配送成为了物流中难度最大、成本最高的领域之一。
自2016年起，即时配送领域的竞争愈发激烈，虽然参与者众多，即时配送的每单成本仍然高居不下。
此外，还有风险控制能力。***购最大的问题一个是暗箱操作，大疆的***购暗箱操作案，给公司带来10亿的损失，有45个人卷到这个***里面，最后判了二十几个人坐牢。
另外突然间买不到东西了，供应商不行了，这是供应链中断的风险。数字化***购，变成一种电子***购，全程透明，避免暗箱操作。还可以简化流程，减少成本。
4.供应链管理决策能力
过去，商家做供应链管理决策时缺少足够的数据支撑，对于要生产什么商品、生产多少数量，以及如何分配每件商品在各地的库存，更多凭借的是经验判断。
但随着新品流通速度加快，尤其在融合了线上线下的新零售环境下，依靠人力做出
影响供应链可视性的原因有哪些
影响供应链可视性的原因有数据、天气、交通、GPS、设备等。1、供应链可见性从数据开始。如果你不知道事情在你的业务中处于什么位置，或者它们的状态可能是什么，那么很难做出正确的决定。因此，实现真正可视性的第一步是将网络中可用的所有数据点汇集在一起。这些可能是来自卡车和拖车的车载远程信息处理、温度和位置读数、来自港口和码头的状态更新，以及数十个其他不同来源——它们将根据您的行业和业务而有所不同。
2、一旦你有了这些数据，你就可以开始将其转化为可操作的见解，比如预计到达时间（ETA）、拥堵和延误率，以及实时温度警报。然后，您可以通过其他数据源（如库存水平、生产***和消费者需求）过滤这些洞察，并了解获得准确、实时信息如何改变您在这些关键业务领域的决策过程。
3、供应链可视化平台利用获得专利的人工智能处理150个因素——天气、交通和来自GPS、ELD远程通信网络、移动设备、AIS等的实时数据——以跟踪货物，并基于数万亿个数据点提供见解和建议。供应链可视化平台提供21个开箱即用的仪表盘和报告，以及利用地理围栏和温度跟踪的自动化和可定制的通知，以及SKU级别的可见性来跟踪多式联运货物，即使它们被拆分到多个运营商。
企业怎样优化供应链？
因此，网络的规划与设计就显得更加重要。
依据以往经验，网络优化可以帮助企业降低5％～15％的物流成本空间，并能够提高供应链服务水平。对于一个15亿元销售额的快速消费品企业，物流成本平均为销售收入的4％，因此，年物流成本大约6000万元。取物流成本降低中间值10％（5％与15％的平均值），则大约有600万空间，取最低值5％，也可降低300万元的物流成本。成本降低基本上无需任何投入。另外，通过网络优化，还可以实现服务水平的提升，更好实现成本与服务水平的平衡。
从战略层面看，供应链网络优化需要关注如下关键问题：供应链整体特点（效率型供应链还是响应型供应链）；供应链绩效衡量KPI选择以及KPI的目标值，最核心的KPI是库存周转率、订单满足率以及供应链成本等；核心企业与上下游合作伙伴的关系定位以及合作模式；供应链网络优化以及供应链优化变革步骤等。
从现有网络到新网络的转化成本。
一般情况下，我们通过建立线性规划模型求解最优网络，不过，线性规划模型的建立以及处理非常繁杂且容易出错。而且，市面上已经有专门的供应链网络优化工具，比如Logcitools就是其中性能较好的一种。这样，我们可以不必去关注优化过程（这部分由网络优化工具完成），而是将注意力专注于数据的收集以及业务的描述上。
由于产品需求往往呈现季节性变动，因此，网络优化还必须考虑需求随着时间变化的特征，例如：大多数服装企业一年按照四个季节运作；啤酒饮料行业夏季与冬季销量差异巨大；化妆品行业冬季与夏季销售的产品大相径庭等；Logictools通过设置周期（timeperiod）来描述不同时间需求的差异，在软件中按照各个周期提供基础数据。因此，软件提供的优化方案是适应各个周期产品需求特性的综合优化方案。
根据一套基础数据信息，Logictools提供一个供应链网络优化方案，这是一种情景（Scenario）下的供应链网络优化方式。但是这种网络优化方案往往还不能直接用于决策，因为在实际业务决策中，企业不可能仅仅根据一种情况做出网络决策，往往是在多种优化方案综合权衡对比之下做出决策。
为确保企业做出正确的网络优化决策，我们需要构建不同情景下的基础信息。不同情境条件下的基础信息，会有不同的网络优化方案。可能有一种优化方案是成本最优网络，另一种方案是服务水平最优网络……最终***用何种方案，是由决策者综合考虑决定，而不是软件来决定。
情景的构建主要从三个方面考虑：①首先需要考虑产品需求规模。主要相对现有需求的增长比例，制定出三个需求规模（激进的需求估计、一般的需求估计、保守的需求估计）。同时还要把当前的业务数据作为一个情景，用于对***析网络优化的节约潜力。②其次要考虑区域中转仓库（RDC，RegionalDistributionCenter的缩写）的数量。中转仓库的数量是供应链网络设计的最大变量，在每一个情景下，需要分析不同的中转仓库数量情况下的网络财务表现，具体实施时候需要结合实际经验对中转仓库数量进行限制，一般最少要考虑3个，最多考虑12个中转仓库情况进行优化。③考虑其他影响因素。例如物流业务的计价方式，关键生产物流策略等。
我们可以构建十多个甚至数十个的情景，logictools提供对优化情景的管理，并进行各种优化情景的对***析，以帮助决策者制定决策。最终的供应链网络优化决策是决策者在综合各种方案的基础上制定的。
特斯拉的供应链运营绩效受哪些驱动因素的影响
特斯拉的供应链运营绩效受三个驱动因素的影响：
1、设施（供应链网络的实际地理位置）。
2、库存（包括供应链上所有的原材料、在制品和成品）。
2、运输（是库存在供应链上实现点到点的引动）三个跨职能驱动因素。1.信息（包括关于整个供应链上设备、库存、运输、成本、价格、客户的书记和分析资料）。2.外包（选择谁来从事特定的供应链活动）3.定价（供应链上公司如何为商品和服务收费）。
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